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La première étape dans une démarche d’intégration des salariés se situe au moment même de l’embauche. En effet, une bonne intégration du salarié dans l’entreprise conditionne sa motivation à court et moyen terme. « La manière d’accompagner ou non les candidats dépend de la destinée qu’on leur prépare. Plus on souhaite une insertion efficace, plus on est incité à soigner l’intégration professionnelle. Les entreprises ont alors intérêt à construire un type d’insertion adapté à chacun. La qualité du suivi ayant des conséquences sur les implications et les compétences du personnel ».

Sommaire

Le bien fondé de l’intégration professionnelle

La phase d’entrée dans l’organisation est marquée, pour les nouveaux recrutés, par le sceau de nombreuses incertitudes (décalages entre les attentes des salariés et réalités professionnelles imposées par l’entreprise). Les travaux récents sur la socialisation organisationnelle ont montré l’impact possible sur l’engagement professionnel de ces derniers. Si la conception traditionnelle de l’intégration consistait auparavant a demander au nouvel embauché de s’adapter et d’acquérir le comportement prôné par l’entreprise, il n’en n’est plus de même aujourd’hui. En effet, les entreprises prennent conscience des enjeux de l’intégration professionnelle et remettent en question leurs pratiques actuelles. Cependant, le véritable problème réside plus dans la définition de nouvelles politiques d’intégration adaptées aux enjeux présents et à venir.

L’intégration professionnelle : un processus de socialisation mené par l’entreprise

L’intégration professionnelle est fréquemment appelée socialisation organisationnelle par bon nombre d’auteurs. « La socialisation est le processus par lequel une personne acquiert les connaissances, les compétences et les dispositions qui feront d’elle un membre plus ou moins efficace d’une société ». Elle s’apparente donc à un apprentissage par lequel chaque individu, sera amené à jouer un rôle précis, en fonction de ce que l’organisation lui aura apporté. Le processus de socialisation étant un processus de transition et de changements, il peut être décomposé en trois étapes.

La socialisation anticipée

Les chercheurs sur les organisations ont constaté que la socialisation commence avant même l’entrée dans l’organisation. En effet, certaines formations, acquises dans les écoles ou universités, préparent les étudiants à leur future profession. Par ailleurs, lors du processus d’embauche, le candidat acquiert des informations sur sa future organisation et son futur emploi, ce qui lui permet d’élaborer des images et de formuler des attentes. Il peut obtenir ces informations soit directement de la part de l’entreprise, soit en effectuant des recherches personnelles, ou bien encore par les médias ou son entourage.

Les attentes des salariés

En effet, tout individu forme des images de ce que sera sa vie organisationnelle avant d’occuper le poste qu’on lui propose. Les attentes réalistes du nouveau collaborateur pouvant être satisfaites par l’entreprise. La littérature révèle que si leurs attentes sont satisfaites, les individus seront plus engagés, plus performants au travail, plus satisfaits, plus motivés. En revanche, si leurs attentes venaient à ne pas être satisfaites, l’intégration risquerait d’être moins bien réussie et pourrait conduire à de l’absentéisme, ou à quitter l’entreprise prématurément.

En passant par l’intégration

Cette phase correspond au stade de l’introduction et de l’adaptation du salarié. A partir de cet instant, l’individu cherche à saisir « la réalité organisationnelle pour devenir un membre participant de l’entreprise ». Pour cela, il doit découvrir les valeurs et les comportements à adopter.

L’intégration se caractérise par quatre activités principales : initiation aux tâches à réaliser, l’initiation à la vie du groupe et aux relations au sein de celui-ci, la définition de son rôle, l’évaluation de son adaptation au poste avec son supérieur hiérarchique.

Nous l’aurons compris, la socialisation organisationnelle représente une activité stratégique pour les organisations. Car si elle est réussie, elle aura permis la transmission du savoir, de la culture d’entreprise, une amélioration des performances des collaborateurs. Elle aboutira aussi à leur satisfaction et leur engagement envers l’organisation. Les fruits à récolter sont donc partagés, chaque partie tirant des bénéfices de ce processus.

Le management de son rôle

Cette phase-ci correspond au stade du changement, de la métamorphose. C’est au cours de celle-ci que le nouveau collaborateur cherche à résoudre les contradictions et les ambiguïtés liées à son emploi. Deux types de conflits doivent être résolus, d’une part, les conflits qui peuvent apparaître entre vie professionnelle et vie privée (comme par exemple, les horaires de travail qui peuvent affecter la qualité de la vie familiale). D’autre part, ceux qui peuvent naître entre le groupe de travail et d’autres groupes de l’organisation (telle que l’étendue des tâches et des responsabilités de chaque groupe). Pour ne pas qu’il y ait conflit de rôle pour l’individu, ce dernier doit élaborer et négocier des règles qui lui permettront de prendre des décisions.

Vigilance sur les 3 phases

Il est opportun de rappeler ici que la socialisation ne sera complète que lorsque le collaborateur aura franchi les trois phases que nous venons d’énoncer. Ainsi, si le troisième stade venait à ne pas aboutir, nous considérerions que la socialisation est inachevée. Ce qui mettrait alors la personne dans une situation inconfortable, et donc la plongerait dans l’instabilité.

Mais qui du salarié ou de l’entreprise est responsable de ce processus de socialisation ?

Les procédures organisationnelles de socialisation

La socialisation institutionnalisée, l’opposée de…

Elle comporte six dimensions (collective, formelle, séquentielle, fixe, en série et valorisant la conformité ainsi que l’investissement) que nous allons balayer rapidement.

Lors d’une procédure collective, le salarié n’est jamais intégré seul mais toujours au sein d’un groupe. Ce genre d’intégration est typique des organisations qui accueillent chaque année, un grand nombre de nouveaux. Dans le cas d’une stratégie formelle, le nouveau est séparé des autres membres de l’organisation afin de suivre une session de formation jusqu’à ce qu’il soit apte à occuper son poste seul. Et c’est grâce à cette procédure séquentielle, reposant sur un planning d’intégration avec des objectifs et des étapes, que le collaborateur va être capable de fournir ce que l’on attend de lui.

Procédure fixe

En déployant une procédure fixe, ceci permet aux individus entrés en même temps de suivre ensemble le même chemin ; l’organisation attendant alors que tous ces individus atteignent ces objectifs dans le même délai. De plus, le fait d’être en série signifie que les nouveaux vont être guidés par la personne à qui il succède. Ainsi, la stabilité de l’organisation est assurée, l’entreprise ne perd pas les connaissances et les savoirs faire acquis. Les procédures d’investissement sont basées sur la reconnaissance de l’identité personnelle du nouveau recruté. En adoptant une telle attitude, l’entreprise souhaite que les valeurs et les comportements du nouveau venu soient conformes à l’organisation.

… la socialisation individualisée : laquelle choisir ? 

La socialisation individualisée quant à elle, utilise une procédure totalement différente reposant sur des caractéristiques inverses : individuelle, informelle, non séquentielle, variable et valorisant la non-conformité.

Si l’entreprise décide d’opter pour ce type de socialisation, c’est l’autonomie du nouveau collaborateur qui sera mise à l’épreuve. En effet, ce dernier ne bénéficiera pas de formation reposant sur un planning formel avec des objectifs précis à suivre. Il ne bénéficiera pas non plus de l’aide d’un tuteur, et donc son temps d’apprentissage sera peut-être beaucoup plus long. Mais celui-ci ne s’en verra pas pour autant sanctionné. Néanmoins, en ne le formatant pas aux valeurs et comportements attendus par l’organisation, l’entreprise souhaite délibérément préserver sa personnalité, personnalité qui a sans doute fait la différence lors du processus de recrutement.

Mais pour quel type de socialisation doivent opter les entreprises ?

Il n’existe pas de réponse tranchée sur le sujet. Les entreprises devant choisir leur socialisation en fonction de leur stratégie et du contexte dans lequel elles se trouvent.

En effet, les procédures institutionnalisées, fortement formalisées, incitent les individus à occuper un rôle défini à l’avance, réduisant alors les ambiguïtés et les conflits de rôles qui pourraient surgir. De plus, elles favorisent la satisfaction au travail, l’individu se sentant très proche de l’organisation à la suite de « l’endoctrinement » subi. Cependant, avec la socialisation individualisée, c’est l’initiative de l’individu, enclin à suggérer des propositions ou améliorations qui est appréciée. Ce type de socialisation peut être source de stress pour ce dernier, le confrontant parfois à des incertitudes, pas toujours favorables d’ailleurs à long terme pour l’entreprise.

Efficacité

Si la socialisation institutionnalisée semble être plus efficace en termes de satisfaction et d’engagement du nouveau collaborateur, elle ne doit cependant pas occulter la personnalité de ce dernier, ressource inestimable.

Domaines de socialisation et tactiques individuelles d’intégration

Les domaines de socialisation correspondent à ce que tout nouvel embauché doit apprendre lorsqu’il entre dans une organisation. Nous évoquerons alors dans un premier temps le fait que la transmission des connaissances passe nécessairement par un apprentissage dispensé au salarié. Ce dernier ne devant pas être passif lors de son intégration, tant pour son bien être personnel que pour celui de l’entreprise, astreinte à une certaine performance.

La socialisation est un apprentissage et un processus par lequel l’individu est amené à changer. Une question importante concerne ce qui est appris et ce qui est modifié. Dès son arrivée, la personne doit découvrir ce qui est important d’apprendre et de qui l’apprendre. Nous nous pencherons alors sur les quatre domaines de socialisation énoncés.

L’apprentissage des compétences professionnelles

Il s’agit à la fois de l’effort d’apprentissage réalisé par l’individu et de l’effort de formation consenti par l’entreprise. L’apprentissage correspond au transfert des compétences ou des habilités nécessaires pour réaliser les tâches. Elle consiste également à assumer les responsabilités d’un emploi. L’acquisition de la bonne maîtrise de son travail repose en grande partie sur la connaissance pratique du métier, qui est soit le résultat de l’imitation d’un collègue de travail, soit le fruit de l’expérimentation. En tant que  salarié il faut alors intérioriser des savoirs explicites pour qu’ils deviennent des automatismes. Ces connaissances peuvent alors grâce à l’expérimentation, être transformées en savoir-faire professionnels.

La compréhension du fonctionnement de l’organisation

Alors que l’apprentissage consiste à acquérir des compétences professionnelles, la compréhension est « un processus cognitif relatif à l’internalisation des valeurs et à l’acceptation des objectifs organisationnels ». La compréhension de l’organisation par le nouveau collaborateur, nous amène à préciser que la connaissance peut être soit formalisée, soit tacite. La connaissance formalisée étant celle qui est transmise sans perte d’intégrité. Concrètement, ces aspects formels sont les règles, les avantages sociaux, le système de rémunération. La connaissance tacite quant à elle, se découvre progressivement à travers l’histoire de l’entreprise, ses rites, son langage, ses anecdotes. Sa caractéristique étant « sa difficulté de transmission en l’absence d’une formalisation par le biais du langage ».

Le développement des relations sociales et l’obtention de soutien auprès de ses collègues

Intégrer une organisation signifie passer d’un rôle à un autre. Lors de ce passage, l’individu a besoin de savoir qu’il peut compter sur le soutien de ses collègues. Pour se faire, il devra tout d’abord être accepté par ses pairs. Ceci, passant nécessairement par la compréhension du fonctionnement du groupe de travail, auquel le nouveau appartient. En effet, au sein de l’entreprise, le groupe de travail peut avoir sa propre culture distincte de celle de l’organisation. Le nouveau collaborateur devra découvrir, puis accepter ce nouveau cadre de référence, s’il souhaite se faire accepter par ses collègues. Puis, peu à peu, ceux-ci manifesteront à son égard un soutien moral et émotionnel, ce qui lui permettra alors de maîtriser son anxiété, ses peurs et ses doutes.

L’acceptation des perspectives d’avenir

Pour que l’intégration soit réussie, il est primordial que la nouvelle recrue accepte les possibilités d’avenir que lui propose son entreprise. Cela comprend accepter les futurs tâches et responsabilités, les modalités d’augmentation de salaire, la gestion des carrières et les autres avantages qui peuvent lui être proposés.

En effet, c’est « l’acceptation des perspectives d’avenir » qui détermine aussi l’intention de rester ou pas dans l’organisation. Cette dimension puise ses sources dans la théorie des besoins ; l’emploi devant satisfaire les attentes et les besoins de la personne pour qu’elle reste en poste. Notons cependant que l’acceptation des perspectives d’avenir évolue à mesure que l’apprentissage s’approfondit.

Les tactiques individuelles d’intégration

« La socialisation est considérée comme un processus d’apprentissage durant lequel les individus acquièrent des informations de façon à réduire le haut niveau d’incertitude associé à l’entrée dans un nouveau poste ». La réduction de ces incertitudes permettant au nouveau de comprendre son environnement. Il doit alors rechercher des informations car l’organisation et ses membres ne répondent pas toujours à ses besoins. En effet, les supérieurs hiérarchiques ou les collègues peuvent omettre certaines indications soit parce qu’ils ont oublié ce que signifie l’entrée organisationnelle, soit parce qu’ils attendent que les nouveaux offrent des preuves de leur implication. Mais le nouveau peut au contraire, être submergé par l’information et être alors incapable de décoder les messages qui lui sont envoyés.

Ainsi, pour compenser le manque ou la surcharge d’informations, le collaborateur doit adopter un comportement proactif et prendre l’initiative de rechercher de l’information.

La recherche d’informations par le nouveau collaborateur

Les sources d’informations sont donc nombreuses. Néanmoins, les nouvelles recrues ne recherchent que l’information qui leurs permettent d’atteindre un bon niveau de socialisation. C’est pourquoi, les types d’informations recherchés concernent en grande partie les domaines de socialisation, sans pour autant s’y limiter. Quatre types d’informations les intéressent particulièrement :

  • informations techniques concernent tout ce qui permet de réaliser les tâches requises de l’emploi. Cela comprend l’exécution du travail, les compétences et les habiletés à développer, les règles et les procédures à appliquer.
  • renseignements relatifs à l’évaluation de leur niveau d’efficacité ou de performance ont pour vocation de leur permettre par la suite de procéder à des ajustements en cas d’écart trop important entre le requis du poste et sa tenue.
  • éléments de type relationnel sont particulièrement recherchés par les nouveaux. Ces derniers devant découvrir la constitution des groupes, la personnalité de chacun, la façon de fonctionner au sein de celui-ci, les ententes et les éventuelles querelles.
  • informations normatives sont celles relatives aux normes, aux valeurs et à la culture de l’organisation. Les nouvelles recrues cherchent ici à découvrir les comportements communément acceptés et les attitudes requises.

Quelles informations cherchent les nouvelles recrues ?

Il semblerait que les informations recherchées en priorité par les nouvelles recrues soient les informations techniques et les évaluations de leur performance. Il serait néanmoins hâtif de conclure que la recherche d’informations liées à la tâche accroît la performance. Soulignons cependant que les individus qui ne pensent pas être performants, ne sont pas tentés de rechercher du feed-back.

L’importance du comportement proactif du nouveau collaborateur durant son intégration

Les comportements proactifs des personnes en phase d’intégration sont plus que nécessaires et ne se limitent pas qu’à la recherche d’information. Ils consistent également à développer des relations avec les membres de l’organisation, à s’auto-manager et à négocier avec l’entourage professionnel.

Les efforts à réaliser

En effet, les efforts d’intégration comprennent le développement de bonnes relations avec les collègues, les supérieurs hiérarchiques et plus généralement avec tous les membres de l’organisation. Un exemple classique est celui qui consiste à passer chaque matin dans le bureau des collègues de service, afin de les saluer et d’échanger quelques paroles. De plus, en adoptant un rôle actif et en se fixant de façon autonome des objectifs, ils soulagent la hiérarchie d’une partie de ses fonctions. En effet, s’ils posaient trop de questions, ils pourraient être mal vus et attirer l’attention de leur supérieur sur leur performance. C’est pourquoi, certaines recrues, pour protéger leur image, préfèrent les solliciter le moins possible et s’auto-manager.

La Gestion de l’intégration dans les organisations : de l’accueil au suivi des nouveaux collaborateurs

L’accueil réservé au nouveau collaborateur

« L’accueil est une activité de la gestion des ressources humaines qui consiste à présenter au nouvel employé, l’organisation, les tâches qui lui sont confiées et les personnes avec lesquelles il aura à travailler ». Dans un grand nombre de cas, il n’existe pas de procédures formalisées. Cependant, une évolution nette se dessine : les entreprises semblent de plus en plus conscientes des enjeux d’une bonne intégration et déploient alors en ce sens, des procédures facilitant l’intégration des nouveaux.

Les pratiques d’intégrations les plus utilisées sont les suivantes d’après une étude menée par Jean-Marie PERETTI.

L’utilisation des pratiques d’intégration dans les entreprises

Pratiques d’accueil et d’intégration UTILISATION
Très fréquente Fréquente Moyenne Rare
1. Accueil formel par le responsable hiérarchique 72 23 5
2. Information orale sur l’entreprise 45 42 1 2
3. Visite du site 23 37 31 9
4. Remise du livret d’accueil 23 21 37 19
5. Information sécurité 17 17 26 40
6. Présentation aux cadres de l’établissement 15 30 35 19
7. Informations sociales 14 27 32 42
8. Écho dans le journal d’entreprise 12 14 32 27
9. Rencontre avec la Direction Générale 9 18 31 42
10. Formation spécifique 7 26 35 32
11. Entretien régulier de suivi 7 19 39 35
12. Séminaire d’accueil 7 14 23 56
13. Information audiovisuelle 6 16 31 47
14. Désignation d’un responsable de l’intégration 5 12 22 61
15. Parrainage par un plus ancien 0 7 22 71

Source : PERETTI Jean-Marie, 2002, « Ressources humaines »

Le rôle primordial d’un tuteur

Dans certaines entreprises, l’intégration d’un nouveau collaborateur est confiée à un tuteur. Il peut être défini comme la personne chargée de suivre et de conseiller le nouvel arrivant durant sa période d’adaptation. L’aide apportée par le tuteur au nouveau peut revêtir différentes formes selon les entreprises et le bon vouloir de celui-ci. Généralement, il aide l’intéressé à se familiariser à son poste et à son milieu de travail. Il peut également l’accompagner dans sa résolution de problèmes pratiques ou d’ordre psychologique.

Tuteur volontaire

Bien que la plupart du temps, cette personne est désignée par la hiérarchie, son approbation est essentielle. En effet, si cette dernière est contrainte d’assumer ce rôle, les conséquences peuvent se révéler catastrophiques. Les entreprises en ont bien conscience, c’est pourquoi, seuls les volontaires seront retenus pour exercer cette fonction de « tuteur » ou encore parfois appelé « parrain ». Le soutien apporté au nouveau collaborateur n’est pas limité dans le temps. En effet, tant que celui-ci a besoin d’être accompagné, le tuteur doit répondre présent. Ceci étant une condition essentielle de réussite du procédé, au même titre que celles énoncées précédemment. Il est évident que la formation du « tuteur » ou « parrain » est une condition préalable de réussite !

L’intégration du nouveau collaborateur et son suivi

Au cours de cette période, il appartient au management de favoriser les conditions d’une intégration optimale et d’en assurer son suivi.

Les étapes de l’intégration

Quelle que soit l’entreprise et le secteur d’activité, la personne recrutée pour un poste donné, doit passer successivement par trois phases : la phase d’information, la phase d’apprentissage du métier et la phase d’apport personnel à l’entreprise.

La phase d’information

Celle-ci débute lors de l’entrée dans la société et correspond à la période au cours de laquelle, le nouvel arrivant va se consacrer à la prise de connaissance des dossiers de son prédécesseur ou du service, à se présenter aux personnes avec lesquelles il sera amené à travailler, ainsi qu’aux stages d’information sur l’entreprise ou sur la fonction qu’il aura à remplir. Durant cette première phase, la personne joue un rôle essentiellement passif, son efficacité sera considérée comme faible.

L’apprentissage

La seconde phase correspond à l’apprentissage du métier sur le terrain. Le nouvel arrivant commence la tâche pour laquelle il a été embauché. Elle dure jusqu’au moment où il a acquis une connaissance pratique de son métier, c’est-à-dire lorsqu’il sera capable d’effectuer sa tâche par lui-même, en évitant les principales erreurs.

L’apport personnel

La troisième est celle de l’apport personnel. Le nouvel arrivant acquiert l’expérience nécessaire à la réflexion critique de son travail et à l’initiative. C’est au cours de cette étape qu’il a la possibilité de constater ses premiers résultats et, donc, de rectifier les erreurs qu’il aurait pu commettre.

Le suivi de l’intégration

Certes, face aux exigences du quotidien, la tentation est grande de « laisser faire », néanmoins, une telle attitude peut laisser la nouvelle recrue perplexe. Quant à elle, elle n’est pas en position assez sûre pour pointer des dysfonctionnements ou faire connaître les obstacles qu’elle rencontre. Ainsi, même si elle est confrontée à de vraies difficultés, elle considère fréquemment qu’il est préférable de « faire comme si tout allait bien », au moins pendant la période d’essai. Or, il est bien connu qu’il est plus facile de remédier à un problème à son début, plutôt qu’en fin de course. Dans la réalité, c’est pourtant lorsqu’une situation de crise se déclenche que l’on vient à découvrir le déroulement des circonstances ayant conduit à ce qui ressemble à une impasse. C’est pourquoi, afin d’éviter ce genre de constat, il est préférable de faciliter l’insertion des nouvelles recrues en assurant un suivi d’intégration.

Durée de la période d’intégration

La période d’intégration dure beaucoup plus longtemps que la simple période d’accueil. Dans les entreprises à forte rotation, il a été constaté que « les départs des nouveaux embauchés avaient surtout lieu en début de contrat (soit pendant une durée de 3 – 4 mois). C’est dire que le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une large période avant que le nouveau n’entre dans le système d’appréciation général. Ce suivi repose généralement sur un rythme plus rapide d’entretiens individuels : un entretien après 2 mois, 4 mois, 6 mois ». Ces entretiens individuels ont pour but d’apprécier l’aptitude professionnelle et notamment les résultats obtenus, la façon de travailler et le comportement du salarié.

Suivi de l’intégration

Si la période d’essai n’est pas une obligation contractuelle pour les employeurs, mais simplement un droit, ces derniers en ont souvent recours. Lorsqu’elle est utilisée, il est primordial qu’à son expiration, le salarié connaisse la décision prise à son égard. Peu importe qu’il s’agisse d’une confirmation dans la fonction, d’un renouvellement de période d’essai (celui-ci devant intervenir avant l’expiration de la première et être accepté par le salarié aux yeux de la législation sociale) ou malheureusement d’une rupture du contrat de travail. Cette décision lourde de conséquence sera basée sur les différents entretiens individuels menés.

Le suivi est donc particulièrement important pendant la période d’essai dans la mesure où c’est au cours de cette période que tout se joue.

Les parcours de professionnalisation : une solution pour intégrer les nouveaux collaborateurs

La compétence, « c’est de l’intelligence exprimée en situation de travail mais le savoir ne garantit pas de la compétence ; le savoir n’est qu’une promesse de compétences ». C’est pourquoi, les parcours de professionnalisation, véritables processus d’intégration permettent de délivrer à tous les nouveaux embauchés des formations nécessaires à la compréhension de leur nouvel environnement et à la tenue optimale de leurs postes.

Les parcours de professionnalisations en détail

Mais ce nouveau mode d’intégration implique l’engagement de nombreuses parties prenantes. Le salarié se devant d’être attentif et réceptif aux informations reçues. Les managers quant à eux, doivent donner le temps nécessaire au salarié pour participer aux différents programmes. Le service RH doit monter des parcours de professionnalisation conformes aux attentes des salariés et aux exigences de chaque métier. Et enfin, le tuteur se doit d’accompagner psychologiquement et professionnellement la nouvelle recrue. Ce nouveau mode d’intégration implique alors nécessairement un changement des mentalités et des pratiques des acteurs concernés par ce dispositif. Des progiciels de gestion RH, attachés au suivi de la formation professionnelle en entreprise ou au suivi des carrières, existent et permettent de digitaliser la fonction de création de parcours d’intégration et son suivi administratif.

L’importance du rôle du tuteur

La professionnalisation représente bien l’interaction entre une situation réelle « professionnelle » et une situation quelque peu « scolaire » avec des formations de tout type, mais c’est aussi une interaction entre le moment de l’action et le moment de la réflexion après coup. L’importance des rôles des tuteurs varie selon les positions des individus invités à assumer cette responsabilité. Il peut ainsi occuper tour à tour occuper plusieurs fonctions. Une fonction de coach visant à donner du feedback, de protecteur pour soutenir l’individu tutoré dans les situations difficiles, et servir de modèle de référence en suscitant l’imitation.

Le tuteur : artisan de l’évolution

Le tuteur est amené à confier progressivement des missions de plus en plus complexes afin de contribuer au développement du tutoré. Il conseille, écoute, agit en confident et aide le tutoré à développer des liens positifs avec tous ceux qu’il côtoie. Cependant, les différents types de tutorat peuvent avoir été vécus de façon différente par les tutorés ; en effet, les caractères ainsi que la capacité du tuteur sont deux caractéristiques, qui laissent augurer d’une bonne ou d’une mauvaise collaboration. Si pour certains la sévérité est nécessaire, pour d’autres l’autonomie sera davantage appréciée. « Il importe donc de définir au cas par cas les modes opératoires, en laissant les acteurs définir les conditions de leurs interactions, et de découvrir au fil du temps la valeur de chaque forme de dialogue dans le milieu du travail ».

Et le manager ?

Les parcours de professionnalisation sont donc un moyen de socialiser les individus aux valeurs et aux savoirs faire de l’entreprise. Bien que ce processus soit impulsé par le service Ressources Humaines, le manager ne cesse de jouer un rôle. Ainsi, dès le premier jour, c’est à lui qu’incombe l’intégration au niveau de l’entreprise (plus précisément au niveau de son secteur) ; intégration professionnelle destinée à aider l’individu à comprendre rapidement le contenu de sa future fonction, et à veiller à ce qu’il soit formé au poste ou à sa fonction. C’est également sur lui que repose l’intégration sociale dans l’équipe. Ainsi, en tant que « chef d’équipe », il peut avoir pour mission de mettre fin aux situations de conflits ou bien encore, de proscrire les comportements de retrait.

Rôle du manager renforcé

En conséquence, le manager ne doit pas avoir le sentiment d’être affaiblit dans son rôle du fait de la montée en puissance des responsabilités du tuteur. Il semblerait simplement, qu’avec les parcours de professionnalisation et le recours à un tuteur, son rôle ait été modifié : le faisant passer d’intégrateur à coordinateur. Il appartient néanmoins au manager de continuer à accueillir activement le nouveau collaborateur en l’aidant à prendre sa place et ses marques. Ceci, afin que ce dernier n’ait pas le sentiment d’être délaissé par l’organisation.

Les limites de l’intégration professionnelle

L’intégration d’un nouvel arrivant est un moment important dans la vie d’une équipe, néanmoins, ce processus connaît des limites qu’il est important d’évoquer. Si l’intégration permet de mobiliser les nouveaux salariés et leur permet de développer leur sentiment d’appartenance face à l’entreprise, son coût et son déploiement ne doivent pas être sous estimé. L’intégration est un système complexe, coûteux financièrement et échelonné dans le temps.

L’intégration n’est pas un simple accueil

En effet, l’intégration ne se réduit pas qu’au simple accueil du nouveau collaborateur, elle s’étend sur plusieurs mois. Les actions afférentes à l’intégration sont habituellement la remise du livret d’accueil, la visite de l’entreprise et des différents services, ainsi que des formations spécifiques liées à la nature des tâches à accomplir. Mais la formation, plus encore que l’accueil, représente des coûts davantage élevés. Ainsi, qu’il s’agisse de formations internes ou externes, les dépenses sont importantes. Elles englobent d’une part le salaire versé au formé, les équipements pédagogiques, les installations, et les frais de salaire du formateur interne ou lorsqu’il s’agit de formation externe, il convient de prendre les deux premiers éléments cités précédemment ainsi que le montant de la formation externe et les éventuels coûts d’hébergement et de restauration.

Succès de l’intégration professionnelle

L’intégration conditionne le succès dans le poste. Il est donc nécessaire d’y consacrer du temps et d’aider le nouvel embauché à se situer professionnellement, à donner un sens à son travail et à s’investir dans et pour son entreprise. Cependant, le fait de jumeler l’arrivant à un employé déjà en place (le tuteur), conduit à une perte de productivité pour l’entreprise. En effet, la mission du tuteur est alors rendue délicate du fait de la pluralité des tâches qui lui incombe et de la complexité des tâches qui en découle. Il doit intégrer le formé dans l’entreprise, organiser son parcours professionnel, choisir les situations de travail formatrices, et ceci, tout en accomplissant son propre emploi.

Son efficacité en tant que tuteur sera fonction du temps qui lui sera accordé pour se consacrer à sa tâche de tuteur, compte tenu que le rythme productif diffère du rythme d’apprentissage du tutoré.

Qualités personnelles et relationnelles du tuteur

Le tuteur se doit de posséder de réelles qualités personnelles comme le sens relationnel, l’envie de communiquer ses savoirs, le sens pédagogique, qui sont autant de qualités liées à son caractère qu’à son vécu. Si de premier abord ces qualités paraissent impératives, elles ne sont pas toujours suffisantes pour garantir le bon déroulement et le succès du parcours d’intégration du nouveau collaborateur. Il est alors indispensable que tout tuteur suive une formation (souvent appelée « formation de tuteur »). Elle est destinée à acquérir les compétences relatives la transmission des savoirs, même si celle-ci peut s’avérer coûteuse en terme de temps et d’argent.

 
L’intégration : un procédé nécessitant l’implication du salarié pour être fructueux

Même si l’implication est un besoin, c’est un rêve de pouvoir la créer. Il est impossible de changer les personnes comme il est utopique de croire qu’on peut les impliquer.

L’implication : un concept différent de la satisfaction

A la différence de la motivation, l’implication met l’accent sur « la relation qu’établit la personne avec son expérience de travail ». Implication et satisfaction sont donc deux concepts différents. En effet, on peut être impliqué sans être satisfait.

On ne peut impliquer les personnes, elles seules peuvent le faire. La seule chose que peut faire l’entreprise, c’est satisfaire aux conditions nécessaires de l’implication, mais elle dépendra toujours des individus. Ces conditions nécessaires correspondent à un contexte favorable à un engagement.

Il en existe trois que les politiques de ressources humaines et de management peuvent satisfaire :

  • Premièrement c’est « la cohérence ». Comment une personne peut s’impliquer si elle ne comprend pas sa situation, ce qu’elle fait et ce que fait l’entreprise pour laquelle elle travaille ?
  • Deuxièmement c’est « la réciprocité ». Comment peut-on s’impliquer dans une entreprise si on n’a pas le sentiment que l’entreprise s’implique, s’engage vis-à-vis de soi ?
  • Troisièmement c’est « l’appropriation ». Comment un salarié pourrait-il s’impliquer dans une entreprise qu’il ne considère pas un peu comme la sienne ?

L’implication relève d’une histoire personnelle

Mais l’implication relève avant tout d’une histoire personnelle. En effet, l’engagement dans son travail est construit, abordé selon sa propre histoire personnelle. « Pour comprendre l’explication d’une personne, il faut avoir quelques clés sur son histoire, son parcours, ses origines familiales, ses investissements multiples. Car, c’est à l’intérieur de cette image complexe que l’implication prend son sens ».

Notons cependant que l’histoire personnelle n’est pas un déterminisme de l’éducation, de l’origine familiale ou autre. Toute personne se construit son expérience et assimile ce qu’elle vit d’une manière qui lui est propre.

Il semble que les entreprises, pour améliorer leurs politiques d’intégration, doivent opter pour une socialisation institutionnalisée. Même si ce type de socialisation s’avère plus coûteux pour ces dernières, les fruits à récolter sont toutefois supérieurs aux coûts engendrés. Cela nécessite que l’ensemble de l’environnement professionnel soit partie prenante de ce projet.

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